Générations X, Y, Z, boomers ou alphas… Jamais les entreprises françaises n’avaient réuni une telle diversité de profils au sein de leurs équipes. Dans ce contexte, la cohabitation professionnelle peut s’avérer complexe, tant les valeurs et les méthodes de travail diffèrent. Pour dépasser ces incompréhensions, Christine Pliso, experte en management et fondatrice du cabinet Skillie, spécialisé dans le recrutement d’alternants, partage ses clés de réussite.
Le management intergénérationnel suppose de comprendre les motivations et besoins propres à chaque génération. Il ne s’agit pas d’enfermer les personnes dans des catégories ni d’alimenter des stéréotypes, mais plutôt d’identifier « les repères culturels et sociaux qui influencent leurs comportements au travail ». Parce qu’une génération renvoie à « une période marquée par des évolutions sociales et économiques, qui éclairent en profondeur les différences entre collaborateurs », précise Christine Pliso.
Née entre 1965 et 1980, la génération X a grandi dans un contexte de mutations, notamment liées aux débuts du numérique. Habituée à s’adapter, elle accorde une grande importance à l’autonomie, à la confiance, à l’efficacité et au sens des responsabilités.
Nés entre 1981–1996, les « Millennials » ont évolué dans un environnement économique plus incertain, souvent source d’inquiétudes face à l’instabilité professionnelle. Ils privilégient une relation de travail fondée sur le feedback régulier, la transparence et la participation.
Enfin, la génération Z, née après 1997, est la première à avoir grandi avec Internet. Ultra-connectée, elle aspire à beaucoup de reconnaissance et d’écoute, ainsi que des organisations plus flexibles et collaboratives.
Repenser le mythe générationnel
S’il est utile de garder en tête ces repères générationnels, il est tout aussi essentiel de déconstruire les idées reçues. L’appartenance à une génération constitue une grille de lecture intéressante — notamment pour la génération Z qui partage souvent un socle commun de besoins — mais elle ne doit pas devenir un cadre rigide. Comme le souligne l’experte, « appliquer une solution standard à un problème générationnel serait très préjudiciable ».
Il est donc préférable de considérer chaque collaborateur comme un individu à part entière. L’enjeu est alors d’individualiser le management, sans pour autant fragmenter l’équipe ni tomber dans le micro-management. Dans cette optique, Christine Pliso recommande plusieurs leviers pour favoriser une collaboration efficace entre les générations :
Cartographier les compétences
Identifier les forces et les axes d’amélioration de chacun permet de construire un collectif complémentaire. Cette approche facilite la coopération et encourage le partage d’expériences, chacun pouvant contribuer là où il est le plus à l’aise.
Mentorat croisé et transmission de savoirs
Associer des collaborateurs de différentes générations, comme un profil junior avec un autre plus expérimenté, peut favoriser un échange complémentaire entre compétences numériques et expérience de terrain. Cette collaboration stimule l’apprentissage mutuel et renforce la cohésion d’équipe.
Définir un cadre commun clair
Pour éviter les incompréhensions et les écarts d’attentes entre générations, il est indispensable d’établir un référentiel partagé. Cela passe par la clarification des objectifs et des rôles, ainsi que par la formalisation de règles de collaboration. En explicitant les attentes réciproques, le manager réduit ainsi les risques de crispations.